Responsable : Catherine Peyroux, Université Montpellier III

Les changements de régime qui ont affecté les Pays d’Europe Centrale et Orientale (PECO) sur la période 1989-1991 ont autorisé un développement important des Pme et surtout des TPE, fruit d’une dynamique entrepreneuriale intense.

Lors des premières années de la transition économique, certaines activités relevaient plus de l’économie informelle et de « l’économie de bazar ». Par la suite ces PME ou TPE ont été confrontées à des difficultés importantes du fait des restructurations dans le secteur de la distribution. Dans le secteur manufacturier, les entreprises créées, souvent en saisissant des opportunités lors des privatisations, ont été, quelques années plus tard, confrontées à des problèmes de débouchés et à des modes de gestion nouveaux pour leurs dirigeants dans un contexte économique largement ouvert à la concurrence mondiale et alors même que certains de ces pays intègrent l’Union européenne. Les difficultés que rencontrent ces petites et moyennes structures nous interrogent sur les modes et les logiques de développement.

Les avantages concurrentiels fondés sur de bas coûts de production sont-ils durables ? Compte tenu des exigences de compétitivité, l’innovation n’est-elle pas à envisager comme un facteur de développement permettant d’exploiter les ressources spécifiques des territoires dans lesquels évoluent ces PME ? Quel rôle joue alors la structuration d’un milieu innovateur ? Quelle place occupent les PME dans le développement local ?

Tous les PECO ne connaissent pas la même dynamique entrepreneuriale et l’objet de cette table ronde est de faire le point sur les recherches concernant la place et le rôle des Pme dans les économies en transition.
Afin de tenir compte de la diversité des situations, et en s’appuyant sur les liens privilégiés entre l’ERFI et certains PECO, nous proposons d’accorder une place particulière à la Pologne et à la Biélorussie, deux pays qui ne sont pas au même niveau d’avancement dans le processus de transition.

Participants :

Geneviève Duché, Université Montpellier III, France

Alexandra Jewtuchowicz, Université de Lodz, Pologne

Colette Fourcade, Université de Montpellier I, France

Michaël Michkevitch, Université d'Etat de Minsk, Biélorussie

Stephan Bourcieu, Audencia Nantes, France

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Responsable : Louis Jacques Filion, HEC Montréal

Il ne semble pas exister de théorie consacrée de ce qu’est l’entrepreneuriat. Toutefois, l’association entre l’entrepreneuriat et l’innovation apparaît de façon constante depuis plus d’un siècle. Plusieurs autres approches ont aussi été proposées. Par exemple, certains suggèrent que l’entrepreneuriat concerne essentiellement la création de valeur, d’autres que l’entrepreneuriat est une question de différenciation, d’autres que l’entrepreneuriat est une question de comportement, de structure de personnalité, de style d’apprentissage, de résultante de configurations sociales, de culture ou même de systèmes de pensée.

L’étude de ces approches nous fait découvrir des disciplines, des construits paradigmatiques, enfin des perspectives fort différentes et parfois opposées. Nous remarquons cependant un intérêt accru pour l’entrepreneuriat partout dans le monde et dans presque toutes les disciplines académiques et champs de savoirs en émergence. Cet intérêt porte non seulement sur les pratiques mais aussi sur la recherche de fondements paradigmatiques mieux articulés.

Les questions posées aux experts, membres de cet atelier, visent à éclairer les dimensions souvent controversées qui entourent les fondements de ce que les épistémologues des sciences et des sciences administratives qualifient d’un champ d’étude en émergence.

Existe-t-il une théorie ou une théorie en émergence de l’entrepreneuriat? Ne sommes-nous pas en train de tourner en rond en cette matière en ne cherchant qu’une seule théorie intégratrice alors qu’il pourrait y en avoir plusieurs? Pourquoi ce thème de l’entrepreneuriat est-il émergent depuis quelques années? L’émergence d’une théorie de l’entrepreneuriat correspond-elle vraiment à un besoin? Nécessite-t-elle un traitement à part?

Quelles sont les avenues et les paradigmes les plus prometteurs pour l’émergence de la recherche ou pour l’élaboration de théories en entrepreneuriat?

L’entrepreneuriat peut-il devenir une discipline académique ou est-il voué à demeurer un ensemble de pratiques découlant de la construction et de l’évolution paradigmatique de disciplines déjà établies, telles la psychologie, l’économie, la sociologie, la systémique?

Que penser des approches qui suggèrent que l’entrepreneuriat ne serait qu’une variable des théories du changement?

Quelles pistes suggérer aux chercheurs en émergence et aux doctorants pour mieux cheminer en ce qui a trait à la recherche et à la construction théorique du champ de l’entrepreneuriat?

Quel peut être l’apport des sciences de la gestion à l’entrepreneuriat? Quel peut être l’apport de l’entrepreneuriat aux sciences de la gestion?

Participants :

Alain Fayolle, INP (Institut National Polytechnique), Grenoble

Pierre-André Julien, Université du Québec à Trois-Rivières (UQTR)

Michel Marchesnay, Université de Montpellier 1

Christophe Schmitt, Institut National Polytechnique de Lorraine, Nancy

Thierry Verstraete, Université Montesquieu, Bordeaux IV

Quatre paradigmes pour cerner le domaine de recherche en entrepreneuriat par VERSTRAETE Thierry FAYOLLE Alain

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Jeudi 28 octobre 15h00-16h30

Pérenniser les jeunes entreprises : constats, outils et démarches

Responsable : CEROM, Groupe Sup de Co Montpellier, Frank Lasch

Dans un contexte économique où les grandes entreprises réduisent leur effectif, l’heure est propice pour les petites entreprises car elles sont devenues la source principale de création de nouveaux em-plois. Malgré la conjoncture défavorable, les chiffres de l’INSEE pour 2003 confirment que le nombre de créations nouvelles est en forte hausse. Majoritairement des tres petites entreprises et des micro-entreprises, celles-ci sont, en conséquence, fragiles et davantage sensibles aux influences de l’environnement local. Cette fragilité implique un accompagnement efficace des jeunes entreprises par l’aide à la création et la politique économique. N’oublions pas que la finalité n’est pas uniquement de créer des entreprises, mais aussi d’améliorer leurs chances de pérennité. Les dispositifs doivent ainsi être particulièrement sensibles aux facteurs déterminants. Il faut non seulement prendre en compte le désir de créer, mais surtout le fait de créer avec succès et de s’inscrire dans la durée.

La pérennisation des jeunes entreprises demande une interrogation préalable concernant les clefs de la survie et du succès, afin d’intégrer les éléments « incontournables » dans les programmes. Or, peu d’études empiriques ont été menées sur cette thématique pourtant cruciale. Malgré cette prise de cons-cience, des études systématiques, mobilisant une base empirique significative, sont paradoxalement encore assez rares. Pourtant, des enquêtes avec un échantillon large existent et n’attendent qu’à être mobilisées par la recherche en entrepreneuriat. Un tel exemple est l’enquête SINE, réalisée par l’INSEE, qui a été exploitée par les chercheurs du CEROM, Groupe Sup de Co Montpellier, et la syn-thèse des traitements effectués est relatée ci-après (Lasch, 2003b, p.18 et Lasch, 2003a, p.154). Il s’agit ici d’une analyse de toutes les créations du premier semestre de l’année 1994 au niveau national, dont une création sur cinq a été suivie pendant cinq ans grâce au système d’information sur les nouvel-les entreprises de l’INSEE, « SINE » (n=16.311, Lasch, 2003a, p.133), représentant ainsi la première série de ce dispositif d’enquête. La deuxième vague de l’enquête suit actuellement les créations du premier semestre 1999, dont les résultats devraient être exploitables en 2004.

Les clefs individuelles de la réussite, l’analyse des caractéristiques individuelles des créateurs per-mettent, dans une certaine mesure, de saisir ce qui, du capital humain, conditionne le devenir d’une en-treprise. En effet, la survie et le succès des jeunes entreprises dépendent essentiellement de trois grou-pes de facteurs : les caractéristiques structurelles de l’entreprise au démarrage, l’environnement socio-économique et notamment les externalités de savoirs (travailler en réseaux, contacts informels, « tacite knowledge »), mais aussi les propres « savoirs » du créateur (niveau de qualification, compétences spécifiques, expériences professionnelles). Afin d’analyser ces trois aspects, c’est-à-dire afin de saisir les déterminants individuels liés au créateur, les entreprises encore actives trois ans après le démarrage (« survivantes ») ont été comparées aux entreprises ayant cessé leur activité.

La comparaison de ces deux groupes a mis en évidence un nombre de facteurs déterminants pour la survie des jeunes entreprises dont la prise en compte peut s’avérer précieuse pour les jeunes entre-preneurs. Ainsi, par rapport à ceux qui ont échoué, les créateurs d’entreprises qui subsistent sont plus âgés, ont un niveau de qualification élevé ; ils réalisent leur création plus souvent avec un associé, et ils passent directement (sans période significative de chômage) du dernier emploi à la création de leur propre entreprise. Les créateurs qui réussissent créent plus souvent dans la même activité (ou une acti-vité proche) que leur emploi ou leur formation d’origine, et leur expérience professionnelle est princi-palement acquise dans une petite structure, contrairement aux créateurs en situation d’échec qui sont plus fréquemment d’anciens employés d’une grande entreprise (ceci s’explique entre autres par une plus grande implication des employés de petites entreprises dans des tâches managériales). Les créa-teurs des entreprises survivantes disposent plus souvent d’expériences spécifiques (comme dirigeant, cadre supérieur, ou même créateur d’une entreprise) et ils ont plus souvent autour d’eux l’exemple de créateurs ou de chefs d’entreprises.

Il faut aussi noter que les créateurs qui ont du succès préparent plus intensément la création de leur entreprise (entretiens avec des conseillers, formation particulière à la création, étude financière effec-tuée). Ils démarrent avec une taille moyenne et un capital plus élevé et bénéficient souvent d’aides à la création. De plus, avoir démarché des clients avant la création, avoir des relations d’affaires (clients ou fournisseurs) avec l’entreprise du dernier emploi, avoir peu d’activités de sous-traitance, une réparti-tion du chiffre d’affaire sur un nombre significatif de clients, sont autant d’autres facteurs qui augmen-tent les chances de survie.
A la différence des entreprises qui échouent, le choix de l’implantation de l’entreprise est, pour les créateurs ayant réussi, moins motivé par des raisons privées ou par la proximité du domicile. Ce sont des raisons économiques ou stratégiques qui priment (et plus particulièrement pour les entreprises in-novantes). Finalement, le recours à des sources d’informations externes est un facteur de succès im-portant, et ceci non seulement pour les entreprises innovantes, mais aussi pour les entreprises non-innovantes.

L’analyse des entreprises encore actives après trois ans confirme l’envergure des difficultés que rencontrent les jeunes entreprises : un tiers seulement, affirme ne pas avoir rencontré de problèmes majeurs. Parmi les problèmes évoqués arrivent au premier rang le marketing et le financement, suivis par des difficultés liées à la production, à des problèmes internes de fonctionnement et, finalement d’autres difficultés diverses. Une sous-estimation des risques liés aux fournisseurs ou aux clients est souvent mentionnée, avant même l’évocation d’une conjoncture défavorable et/ou l’apparition brutale d’un concurrent.
Cette analyse empirique qui repose sur un nombre important d’entreprises enquêtées donne un cer-tain nombre de points de départ pour une réflexion visant à mieux intégrer les déterminants de la sur-vie dans la conception, mais aussi l’évaluation des programmes de formation à l’entrepreneuriat.


Participants :

Jan Ulijn, Eindhoven University of Technology

Frank Lasch, Groupe Sup de Co Montpellier

Renaud de Crécy, Groupe sup de Co et Aloes Conseil

Marie-Hélène Girbau-Grimoin, Responsable Mission Création, CCI Montpellier

La méthode des cas : discussion sur l’étude de cas unique dans la recherche en entrepreneuriat et en PME

Responsable : Thierry Verstraete, Université de Limoges et associé à Bordeaux Ecole de Management

OBJECTIF DE LA TABLE RONDE

Cette table ronde explore et discute les spécificités de l’étude de cas unique dans les recherches en entrepreneuriat et les recherches en PME. A destination de tous les chercheurs mais principalement des doctorants, les présentations des participants invitent davantage à la discussion avec la salle qu’à l’exhaustivité sur le point abordé.

PROBLÉMATIQUES DISCUTÉES

La méthode des cas est une démarche s’inscrivant dans un cadre souvent qualitatif, bien que non exclusivement. A ce titre, elle permet la mise en œuvre d’un arsenal méthodologique allant de la description à la construction théorique, et permet même l’expérimentation à visée prescriptive. Elle peut aussi verser dans le « clinique » lorsque l’étude de cas unique est retenue pour apporter une connaissance profonde soit sur la théorie mobilisée pour éclairer la situation investie par le chercheur, soit sur le cas lui-même (ce que Robert E. Stake appelle l’étude de cas intrinsèque).
Cette table ronde propose d’explorer quelques-unes des applications possibles de l’étude de cas unique dans le domaine de la recherche en entrepreneuriat et en PME. Dans ces deux cadres, elle permet une relation de proximité évidente avec les principaux protagonistes que sont les dirigeants d’entreprise. Après une introduction situant les objectifs de la table ronde et pointant la pertinence de l’étude de cas unique dans les domaines de l’entrepreneuriat et de la PME, cinq interventions explorent respectivement les points suivants :
- Etude de cas ou méthodes des cas : de quoi parle-t-on ? (Martine Hlady-Rispal)
- L’étude de cas pour remettre en cause une théorie ou un paradigme (Olivier Torrès)
- L’étude de cas unique comme site d’expérimentation (Thierry Verstraete)
- De l’étude de cas comme démarche de recherche à la méthode des cas comme instrument pédagogique (Christophe Leyronas)
- Choisir l’étude de cas unique comme cadre méthodologique d’une thèse (Robert Paturel)

Participants :

Robert Paturel, Professeur à l’Université de Toulon et du Var

Martine Hlady-Rispal, Maître de Conférences à l’Université Montesquieu Bordeaux IV

Christophe Leyronas, Maître de Conférences à l’Université Montesquieu Bordeaux IV

Olivier Torrès, Maître de Conférences à l’Université Montpellier III

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Transmission des PME familiales : état des connaissances et limites

Responsables : Marie-Christine Barbot, Université de Nancy et Jean Lorrain, Université du Québec à Trois-Rivières

De nombreuses études ont montré la prédominance des entreprises familiales en pourcentage et contribution dans la performance économique des pays développés. Ces entreprises sont, par ailleurs, confrontées depuis plusieurs années à une donnée démographique incontournable : le remplacement des dirigeants ayant majoritairement fondé leur entreprise après la deuxième guerre mondiale. La plupart de ces fondateurs expriment le souhait de transmettre l’entreprise à leurs enfants afin de perpétuer l’œuvre familiale. Transmettre est un acte de gestion complexe incluant des critères juridiques, fiscaux, sociaux, économiques, personnels et familiaux. Les dirigeants sont conscients des problèmes de transmission et en particulier de l’anticipation comme condition vitale pour assurer la survie et pérennité de ces entreprises.

De surcroît, la succession est l’une des thématiques centrales des recherches menées sur les entreprises familiales depuis les années 1950. Ces recherches portent sur les différents aspects de ce processus : étapes, planification, freins et obstacles, facteurs de réussite et d’échec.

Néanmoins un constat demeure : le nombre très important de ces opérations et la fréquence de leur échec. La recherche dans ce domaine est-elle inadéquate par rapport au terrain ? Le processus de succession dans son ensemble demeure difficile à appréhender. Cadieux et Lorrain (2002) constatent que la littérature sur la succession des entreprises familiales apparaît majoritairement anglo-saxonne et de plus en plus empirique.

D’actualité, ce présent atelier proposera une synthèse des principaux aspects de ce thème et suggèrera certaines pistes pour les chercheurs en entrepreneuriat. L’objectif est de stimuler l’intérêt des collègues pour la recherche sur les entreprises familiales et en particulier dans le domaine de la succession des entreprises. Il s’agit d’améliorer la compréhension de ce processus afin de proposer des solutions de plus en plus adéquates et pertinentes aux acteurs concernés (prédécesseur et successeur).

Organisation de la séance :
• Introduction : Présentation des deux animateurs de l’état de la recherche sur la transmission (comparaison entre recherches francophones et anglo-saxonnes) et l’importance de cette problématique dans la pratique.
• Mohamed Bayad : Dimension entrepreneuriale de la transmission
• Louise Cadieux : Implication du prédécesseur dans le processus de transmission
• Louise St-Cyr : Les effets de la planification sur la réussite ou l’échec de la transmission
• Intervention d’un successeur

Participants :

Mohamed Bayad, GREFIGE, Université Nancy 2

Louise Cadieux, Université du Québec à Trois-Rivières

Louise St-Cyr, HEC Montréal

Un ou plusieurs acteurs de la succession dont un successeur (à confirmer)

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Vendredi 29 octobre 11h30-13h00

Métiers d’art

Responsable : Stéphanie Loup, Université d'Avignon, Université Montpellier I

Le thème général de ce congrès concerne les réalités de la TPE au XXIème siècle. La TPE peut prendre aujourd’hui différentes formes, dans différents secteurs allant des plus traditionnels aux plus innovateurs. Essayant d’allier la tradition et l’innovation, l’artisanat d’art se situe entre l’artisanat et l’art. A l’exception des entreprises du luxe, le secteur des métiers d’art est dominé par des travailleurs non salariés (artisans, artistes, professions libérales), exerçant individuellement leur activité d’artisanat d’art, nommés, quelque soit leur statut, « artisans d’art ». Malgré tous les discours sur sa marginalité ou son archaïsme, l’artisan d’art contemporain se révèle être un véritable « innovateur ». En effet, même si leurs pratiques de gestion apparaissent archaïques, voire folkloriques, les artisans d’art sont parvenus à traverser les différentes Révolutions Industrielles, leurs savoir-faire ont su au travers des siècles, se pérenniser, se transmettre, voire s’adapter.
Ainsi nous pouvons nous demander quelle est la réalité des petites entreprises de métiers d’art au XXIème siècle ?
Car si le nombre d’artisans d’art s’est certes restreint, leur poids économique et social demeure important et l’on observe au travers de la multiplication des salons, marchés de noël, marchés estivaux, villages artisans, routes touristiques métiers d’art, un renouveau des métiers d’art. Certains métiers d’art, sont à l’heure actuelle les ambassadeurs dans le monde entier du savoir-faire français.
Ce secteur sans reconnaissance institutionnelle, intéresse pourtant de plus en plus les institutionnels qui voient en lui des possibilités de développement local, économique et social. Il résulte de ce constat une multiplication d’expériences collectives élaborées et/ou soutenues par des artisans d’art et encouragées par les institutions, les chambres consulaires.

Dans le domaine de la recherche en PME, si quelques travaux existent sur l’artisanat, les travaux concernant l’artisanat d’art restent plus que marginaux. Or le développement de ce secteur suscite une réflexion croisée entre les praticiens et les chercheurs en PME.

Participants :

Pierre Chevalier, Président de la Société d’Encouragement aux Métiers d’Art (1), Membre du Conseil National des Métiers d’Art (2), Co-dirigeant des ateliers Chevalier-Conservation.

Xavier Greffe, Professeur de Sciences Economiques à l’Université de Paris I, Directeur du DESS produits culturels, Expert à l’OCDE

Jean-Michel Kosianski, Consultant « développement local et métiers d’art », Chercheur en Sciences Economiques, Chargé d’enseignement en Economie de la culture.

Alain Vogel-Singer, Elu local, vice président de la communauté d’agglomération Hérault-Méditerranée, maire de Pézenas, petite ville connu pour son développement local lié aux métiers d’art depuis les années 60 .

(1) La SEMA est placée sous la tutelle du secrétariat d’Etat aux PME, au commerce et à l’artisanat. Société d’encouragement au métiers d’art, association loi 1901 sans but lucratif reconnue d’utilité publique, s’emploie à maintenir et à promouvoir le patrimoine technique et culturel des métiers d’art. Elle fut constituée par modification des statuts de la Société d’Encouragement à L’Art et à l’Industrie fondée en 1889.
(2) Le Conseil des Métiers d’Art créé en 1994, instance consultative auprès du ministre de la culture, pour promouvoir les métiers d’art et préserver les savoir-faire rares.

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Qu’est-ce qu’un bon directeur de recherche ?

Responsable : Pierre Cossette, Université du Québec à Montréal

Chacun possède une théorie plus ou moins implicite sur ce qu’est un « bon » directeur de recherche. Cette théorie est particulièrement lourde de conséquences chez ceux et celles qui dirigent actuellement ou régulièrement des étudiants en thèse (ou en mémoire), étant donné qu’elle les guide dans leurs actions et, de façon générale, dans la relation qu’ils entretiennent avec ces étudiants. L’objectif de cette table ronde est de permettre à quatre professeurs fortement engagés dans la direction de recherches sur l’entrepreneuriat ou la PME de partager leur théorie personnelle sur les caractéristiques d’un bon directeur de recherche. Les propos tenus par ces experts du Québec et de la France, de même que les échanges qui suivront, devraient amener les participants — professeurs et étudiants, gestionnaires de programme, etc. — à réfléchir sur leur propre conception d’un bon directeur de recherche et, peut-être, à revoir certains de leurs comportements ou attentes en lien avec la production d’une thèse ou d’un mémoire. Ce qui, en bout de ligne, est susceptible d’avoir des effets bénéfiques importants et à long terme sur la recherche en entrepreneuriat et PME.

Plusieurs questions pourront être abordées par les membres de la table ronde, dont les suivantes.
- Fondamentalement, comment distinguez-vous le bon directeur de recherche du mauvais?
- Le rôle d’un directeur de recherche est-il de « diriger » ou de « superviser » (i.e. « accompagner »)? Par ailleurs, dirige-t-il ou supervise-t-il un étudiant ou une thèse?
- Un bon directeur de recherche peut-il imposer l’objet de la recherche, ou encore les éléments essentiels de son cadre théorique, conceptuel, épistémologique ou méthodologique? En général, d’après votre expérience, que doit faire et ne doit pas faire un directeur de recherche?
- Quelles sont les principales erreurs que vous considérez avoir commises comme directeur de recherche? Dans la même situation, que feriez-vous de différent aujourd’hui?
- Très clairement, qu’est-ce qu’un directeur de recherche doit apporter à l’étudiant? Sur quoi doit-il l’aider précisément ou principalement?
- Doit-il parfois agir comme un tyran avec l’étudiant? Si oui, en quelles circonstances?
- Dans quelle mesure le directeur de recherche est-il responsable du succès, de l’échec ou de l’abandon d’un étudiant? Le cas échéant, en quoi l’est-il exactement?
- Doit-il avoir publié beaucoup? En d’autres termes, un chercheur actif fait-il nécessairement un bon directeur de recherche et un professeur pas très actif en recherche fait-il nécessairement un mauvais directeur de recherche?
- Comment caractériseriez-vous la relation qui devrait exister entre un directeur de recherche et l’étudiant en thèse?
- Quelle devrait être la fréquence des rencontres entre le directeur de recherche et l’étudiant en thèse? Qui devrait en décider?

DÉROULEMENT :
L'organisateur de cette table ronde en fera d’abord une brève introduction. Il fera ensuite état des questions, problèmes et enjeux liés aux caractéristiques d’un bon directeur de recherche. Puis, il présentera chacun des membres de la table ronde, avant de dire quelques mots sur le déroulement de l’atelier. Au total, son intervention ne devrait pas dépasser une dizaine de minutes.

Chacun des participants sera ensuite invité à faire un bref exposé (7-8 minutes) sur ce qu’est un bon directeur de recherche. Il pourra s’inspirer de l’une ou plusieurs des questions que j’ai suggérées dans le présent document.

Après les exposés, les personnes présentes dans la salle pourront poser des questions ou formuler des commentaires (environ 45 minutes). L'organisateur, qui agira également comme animateur, conclura en 5 minutes cette table ronde dont la durée totale sera de 90 minutes, et qui se déroulera en plénière ou en semi-plénière

Participants :

Louis-Jacques Filion, HEC Montréal

Michel Marchesnay, Université Montpellier I

Robert Paturel, Université de Toulon - Var

Louis Raymond, Université du Québec à Trois-Rivières

 

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